El verdadero reto para RRHH no es atraer talento, sino convencer a la alta dirección para que adopte el estilo de liderazgo y fomente la cultura necesarios para fidelizarlo. Esa es la parte más complicada.
Muchas empresas todavía siguen practicando un estilo de liderazgo completamente anacrónico, por lo que sus responsables de RRHH se las ven, y se las desean, no sólo para atraer a grandes profesionales, sino para lograr que no se vayan a los pocos meses de incorporarse al puesto.
Son legión los propietarios de pymes que siguen aplicando estilos de liderazgo autoritarios y rígidos que, en lugar de facilitar la labor de RRHH a la hora de atraer y fidelizar talento, la entorpecen continuamente.
En Humanizers Academy, sabemos que el cambio empieza desde arriba del todo, por eso nuestro programa Human Leadership Online incluye varias horas de contenido en cómo alinear liderazgo, cultura y estrategia, así como en cómo diseñar una experiencia del empleado ganadora que os permita fidelizar el talento que atraéis.
Si lideras el área de RRHH y quieres transformar tu organización a nivel de liderazgo y cultura visitay descubre cómo nuestro programa puede ayudarte a conseguirlo.
El liderazgo se mide por la capacidad del líder para impulsar y desarrollar el papel de cada miembro de su equipo, no por su capacidad para brillar como actor principal.
Sin embargo, en demasiadas organizaciones, cuando alguien asciende a una posición de mando intermedio, siente que ha accedido a un privilegio que le da cierto grado de superioridad sobre sus nuevos subordinados, sin ser plenamente consciente de la responsabilidad que acaba de aceptar.
Esta mentalidad es la que impide que muchos mandos intermedios sean capaces de construir conexiones emocionales fuertes con sus equipos. Ese tipo de actitud merma la confianza y deteriora las posibilidades de colaboración, limitando el potencial desempeño todo el equipo.
Cambiar esta mentalidad en los mandos intermedios es fundamental para el éxito de la organización en el largo plazo. Es esencial recordar a mandos intermedios y ejecutivos que liderar es servir, y no servirte de otros.
En la Humanizers Academy, estamos comprometidos con el desarrollo de líderes que entienden el valor de servir a sus equipos, que comprenden que liderar exige dar un paso adelante y asumir responsabilidades; por eso, nuestro programa Human Leadership online ofrece a tus mandos intermedios las herramientas para que aprendan a autoliderarse, a asumir sus responsabilidades y a liderar a sus equipos, elevándoles y no elevándose sobre ellos.
Si eres responsable de RRHH y te gustaría que tus mandos intermedios den un paso adelante y se conviertan en los líderes que tu organización necesita y tus equipos demandan, te invito a visitary descubrir las ventajas de nuestros cursos en autoliderazgo, liderazgo de equipos y liderazgo de resultados.
Liderar tiene poco que ver con castigar los errores que comete tu equipo, y mucho con comprender que todos estamos en un proceso de aprendizaje continuo, incluido tú mismo.
Parte de ese proceso de concienciación y empatía exige practicar el perdón.
El perdón es una herramienta poderosa a la hora de liderar ya que nos obliga a practicar nuestra inteligencia emocional en todos sus extremos.
Reconocer que cometemos errores, reflexionar… y sobre todo, perdonarnos, y perdonar a los demás por los suyos, es parte del desarrollo humano nos ayuda a ser un poco más tolerantes y generosos con nosotros mismos, y con las personas que nos rodean.
Los líderes que practican el perdón fomentan una cultura de confianza y apoyo mutuo, donde la gente se siente segura a la hora de tomar decisiones, ya que saben que, si se equivocan, nadie les castigará inmediatamente por ello, y que serán perdonados por sus «pecados involuntarios».
Por eso, si lideras el área de RRHH y deseas dotar a tus mandos intermedios y ejecutivos con las herramientas para practicar el perdón y fomentar un ambiente de aprendizaje y crecimiento saludable, te invito a visitary descubrir cómo nuestro programa Human Leadership online puede ayudarte a lograrlo.
El Alcalde Marcos Zaragoza destaca la apuesta del Ayuntamiento por reforzar la colaboración público-privada y profesionalizar la gestión turística de Villajoyosa
La solicitud para participar en el procedimiento se podrá realizar hasta el sábado 22 de agosto en las oficinas de La Pública
La edil de Infraestructuras y responsable de la Empresa Pública de Desarrollo Municipal, medio propio del Ayuntamiento de Altea, ha informado sobre la apertura de un concurso libre para la creación de una bolsa de trabajo de limpiadores y limpiadoras de edificios para La Pública. Una bolsa que no sustituye a la existente, sino que la complementa, al objeto de posibles sustituciones o contrataciones no indefinidas.
Según los datos aportados por Serrat, el procedimiento a seguir será una entrevista y la contratación será temporal. Los requisitos que han de cumplir las personas aspirantes son el tener la nacionalidad española o pertenecer al cualquiera de los Estados miembros de la UE, ser cónyuge de español o de nacional de cualquiera de los estados de la UE, extranjeros con residencia legal en España; poseer la capacidad funcional para el desempeño de las tareas; tener cumplidos 16 años y no exceder la edad máxima de jubilación forzosa y tener disponibilidad de horario de mañana o tarde y fines de semana.
La presentación de solicitudes para formar parte en la convocatoria, se dirigirán al Sr Presidente de la Pública de Desarrollo Municipal, en el Registro General de esta Mercantil, de lunes a viernes de 09:00 a 14:00h, hasta el día 22 de agosto.
La documentación a aportar, además del modelo de instancia disponible en la pública, será una fotocopia del DNI, o documento identificativo equivalente; cursos relacionados con la prevención de riesgos o con el proceso selectivo en cuestión si la persona los tiene; carnets de conducir, si los hubiere; Curriculum Vitae con descripción de la experiencia laboral del interesado; fotocopia de la vida laboral emitida por la Seguridad Social y Certificado de Discapacidad, si lo hubiere.
El procedimiento selectivo consistirá en una entrevista en la que se valorarán los conocimientos, las aptitudes y actitudes para el puesto a desempeñar, teniendo presente la documentación aportada.
Y ahí está el error de diagnóstico: una tasa de baja voluntaria del 30% o más es la huella de una cultura tóxica que nadie se atreve a nombrar en la sala.
Piensa en la última entrevista de salida que alguien en RR.HH. archivó sin terminar de leer, con ese «busco nuevos retos» que en realidad significa «no aguanto un día más aquí». Según SHRM, sustituir a un empleado cuesta de media entre 6 y 9 meses de su salario, y las empresas con una rotación voluntaria superior al 20% comparten casi siempre el mismo rasgo: liderazgo tóxico o ausente en los mandos intermedios. El síntoma se mide en bajas. La causa vive en cómo se trata a la gente cada día, y esa causa casi nunca llega al informe que se presenta al comité.
Mientras se siga llamando compromiso a lo que en realidad es aguante, la empresa seguirá contratando para tapar huecos en vez de preguntarse por qué se abren tan rápido. Cada salida se explica por separado, como si fuera casualidad, y nunca se conectan los puntos. El coste real no aparece en ninguna cuenta de resultados con nombre propio, pero está ahí: en cada proceso de selección repetido, en cada equipo que arranca de cero justo cuando empezaba a funcionar.
Diagnosticar esa cultura empieza siempre por revisar cómo lidera cada mando intermedio en el día a día. Por eso creamos el método FAUNA: un kit de herramientas para que RR.HH. vea de un vistazo el mix de estilos de liderazgo de sus mandos intermedios, y sepa dónde intervenir primero.
Cruz Roja Altea, a través de su Plan de Empleo, y la Concejalía de Comercio y Fomento del Empleo han desarrollado, durante los últimos meses, diversas acciones formativas gratuitas orientadas a mejorar las oportunidades laborales de la ciudadanía. Así lo han trasladado el edil de área, Jose María Borja y los responsables de la ONG en el municipio
El Ayuntamiento de l’Alfàs del Pi ha incorporado a dos nuevos trabajadores municipales gracias a las subvenciones concedidas a través de los programas EMCORP y EMDONA, impulsados por la Generalitat Valenciana con el objetivo de fomentar el empleo entre colectivos con mayores dificultades de acceso al mercado laboral
La metodología 5S nació en Japón para ordenar espacios de trabajo industriales. Pero su verdadero poder está en los principios que la sostienen: claridad, intención, cuidado y constancia.
Y eso, queridos, aplica perfectamente al liderazgo y al bienestar de cualquier equipo.
Déjame traducirlo: 💡 SEIRI (Clasificar) → ¿Cuántas reuniones, procesos o tareas tiene tu equipo que ya no aportan nada? Separar lo necesario de lo innecesario significa soltar prácticas que drenan energía sin generar valor.
💡SEITON (Ordenar) → No basta con tener buenos recursos; hay que saber dónde están y cómo acceder a ellos. ¿Tu equipo tiene claridad sobre roles, prioridades y canales de comunicación? El orden reduce fricción y libera foco.
💡SEISO (Limpiar) → Es revisar qué conversaciones pendientes hay, qué conflictos se están acumulando, qué retroalimentación no se ha dado. Lo que no se habla… enferma.
💡SEIKETSU (Estandarizar) → ¿Las buenas prácticas se documentan? ¿Se comparten? ¿O cada quien reinventa la rueda? Estandarizar es cuidar el conocimiento colectivo.
💡SHITSUKE (Disciplina) → Sostener los hábitos que funcionan. De volver una y otra vez a lo que acordamos. La disciplina organizacional es lo que convierte intenciones en cultura.
Las 5S nos recuerdan algo básico: el orden es la base de cualquier mejora sostenible.
Si quieres empezar a aplicar esta lógica en tu equipo, aquí van algunos primeros pasos:
1️⃣ Haz una «auditoría de lo innecesario»: reúne a tu equipo y pregúntales qué reuniones, reportes o procesos sienten que ya no aportan.
2️⃣ Revisa dónde vive la información clave: si cada vez que alguien necesita algo tiene que preguntar o buscar 20 minutos, hay un problema de orden que está costando energía y tiempo.
3️⃣ Agenda una conversación de «limpieza emocional»: ¿Hay temas pendientes que nadie está nombrando? A veces el desorden más costoso es el que no se ve.
4️⃣ Documenta lo que funciona: cuando algo sale bien, no lo dejes pasar. Pregunta: ¿Cómo lo hicimos? ¿Qué podemos replicar?
5️⃣ Crea rituales de revisión: una vez al mes, dediquen 30 minutos a preguntarse: ¿Qué debemos soltar, qué debemos ordenar, qué debemos mantener?
Una organización virtuosa se construye desde la estructura que sostiene el trabajo diario.
Las 5S no son moda, pero siguen siendo profundamente vigentes.
👉 Si aplicaras las 5S a tu forma de liderar o a la dinámica de tu equipo… ¿Qué sería lo primero que tendrías que soltar? ¡Me encanta leerte! 💬
La colaboración permitirá ofrecer orientación laboral y talleres para mejorar la empleabilidad de personas en situación de vulnerabilidad
La Concejalía de Bienestar Social del Ayuntamiento de Altea continúa impulsando acciones para favorecer la inclusión social y laboral de las personas en situación de vulnerabilidad. Con este objetivo, el departamento ha mantenido una reunión de trabajo y coordinación estratégica con la coordinación de zona del Pacto Territorial por el Empleo de la Marina Baixa (POMB), con el fin de reforzar los recursos destinados a mejorar la empleabilidad de las personas participantes en el Programa de Itinerarios de Inclusión Social.
En el encuentro han participado la concejala de Bienestar Social, Anna Lanuza; el coordinador de Servicios Sociales, Braulio Cencerrado; y la técnica en Integración Social responsable del Programa de Itinerarios de Inclusión Social en Altea, Rosana Alonso. Durante la reunión se establecieron las bases de una colaboración estable que permitirá ofrecer un acompañamiento más completo e individualizado a las personas usuarias que se encuentran en búsqueda activa de empleo.
Tal y como ha explicado la concejala de Bienestar Social, Anna Lanuza, “esta coordinación permitirá que las personas participantes en el programa puedan acceder al servicio de orientación laboral del POMB, donde recibirán atención personalizada para mejorar sus posibilidades de inserción laboral”. En los próximos meses se desarrollarán talleres grupales dirigidos a reforzar competencias y habilidades clave para afrontar con mayores garantías el acceso al mercado de trabajo.
«El empleo es una herramienta fundamental para favorecer la autonomía personal y la inclusión social. Por ello, es imprescindible que desde las administraciones trabajemos de manera coordinada para ofrecer a cada persona un acompañamiento adaptado a sus circunstancias y capacidades. Esta colaboración nos permite ampliar recursos, atención y oportunidades», señala Lanuza.
Este tipo de alianzas entre administraciones y servicios públicos repercuten directamente en una mejor atención a la ciudadanía, al optimizar recursos y generar nuevas oportunidades para quienes más lo necesitan. «Nuestro objetivo es que ninguna persona afronte sola el proceso de búsqueda de empleo y que disponga de las herramientas necesarias para acceder a un trabajo digno y de calidad», ha añadido la edil de Bienestar Social Anna Lanuza.
El Programa de Itinerarios de Inclusión Social de Altea está cofinanciado por la Unión Europea a través del Programa Fondo Social Europeo Plus (FSE+) de la Comunitat Valenciana y tiene como finalidad promover la inclusión activa, la igualdad de oportunidades y la autonomía de las personas en situación o riesgo de exclusión social.
Desde la Concejalía de Bienestar Social se continuará trabajando en la creación de sinergias con entidades y organismos especializados para fortalecer los itinerarios de inserción sociolaboral y facilitar que las personas participantes puedan construir un proyecto de vida autónomo y estable.
¿Cómo convertir a los empleados en el verdadero motor de la organización?
Dos conceptos se disputan el protagonismo en la gestión de talento: la experiencia del empleado y el compromiso del empleado.
Aunque muchas veces se confunden, en realidad son complementarios y, juntos, pueden transformar radicalmente la cultura y los resultados de cualquier empresa.
La experiencia del empleado: es mucho más que ofrecer un café de cortesía o una sala de descanso colorida. Se trata de acompañar a la persona desde su primer contacto con la empresa, durante todo su ciclo, hasta incluso después de su salida. ¿El objetivo? Crear recuerdos positivos en cada punto de interacción.
Una experiencia cuidada implica cultura organizacional saludable, tecnología de apoyo, liderazgo inspirador, compensaciones justas, oportunidades de desarrollo y un equilibrio real entre vida y trabajo.
Medirla requiere mirar más allá de las cifras: encuestas, entrevistas, análisis de datos y observación directa sirven para identificar qué estamos haciendo bien y qué podemos mejorar.
Beneficio clave: una experiencia memorable atrae el mejor talento, reduce la rotación, impulsa la productividad y posiciona a la empresa como referente en innovación y reputación.
El compromiso del empleado: es esa conexión emocional y motivación que hace que las personas den lo mejor de sí mismas, no porque deben, sino porque quieren. Aquí, el enfoque pasa por el entusiasmo, la participación y la dedicación genuina.
Florece con trabajos significativos, reconocimiento oportuno, posibilidades reales de crecimiento, relaciones laborales positivas y valoración constante.
Para medirlo, se utilizan encuestas, evaluaciones de desempeño, análisis de ausentismo y tasa de rotación.
Impacto tangible: equipos comprometidos son más productivos, innovadores, resilientes y leales, con tasas inferiores de absentismo y rotación, además de altos niveles de satisfacción y moral.
¿Cómo lo implanto?
Haz del feedback un hábito: No esperes a la evaluación anual, conversa de manera frecuente y cercana.
Personaliza la experiencia: Cada empleado es único; adapta beneficios, formación y reconocimientos.
Impulsa líderes humanos: La tecnología es crucial, pero las personas quieren líderes que inspiren, acompañen y escuchen.
Mide, ajusta, comunica: Lo que no se mide, no mejora. Usa encuestas y entrevistas, comparte resultados y actúa.
Fomenta el sentido de pertenencia: Invita a los empleados a participar en decisiones, hazlos sentir parte de algo más grande.
Cuando el viaje del empleado es positivo, el compromiso crece; cuando el compromiso florece, la experiencia se enriquece.
¿Qué acciones vas a impulsar hoy para potenciar ambos en tu organización?
¿Alguna vez te has preguntado por qué algunas personas AMAN su trabajo mientras otras solo lo toleran? La respuesta podría estar en algo que va más allá del número en tu cuenta bancaria: el famoso «salario emocional».
¿De qué estamos hablando?
Imagina esto: llegas a tu trabajo con una sonrisa genuina, no solo porque te pagan bien, sino porque:
Tienes un horario que se adapta a tu vida (¡adiós a perderte los momentos importantes!) 🏠 Puedes trabajar desde casa cuando lo necesitas 🎯 Sientes que estás creciendo profesionalmente 🤝 Te valoran como persona, no como recurso
Los 6 Regalos del Salario Emocional
1. Horario Flexible ¡Porque la vida no es solo trabajo! Poder ir al gym por la mañana o recoger a los niños del cole.
2. Estabilidad Laboral Esa tranquilidad de saber que estás en un lugar seguro para crecer. ¡Como tener un colchón emocional!
3. Espacios Recreativos Porque un partido de ping-pong con los colegas puede ser el mejor brainstorming.
4. Home Office Trabajar en pijama (solo de la cintura para abajo) ¡también es productividad!
5. Desarrollo Profesional Aprender, crecer, evolucionar… ¡Como un Pokémon pero en versión profesional!
6. Valoración Personal Ese «¡excelente trabajo!» que te hace flotar todo el día.
¿Por qué esto es TAN importante?
Spoiler alert: Las empresas que lo entienden están:
– Fidelizando a sus mejores talentos – Aumentando la productividad – Creando culturas laborales INCREÍBLES
Tips para Implementarlo (¡Atención líderes!)
1. Pregunta a tu equipo No adivines lo que quieren, ¡pregúntales! La comunicación es sexy.
2. Pequeños cambios, grandes impactos Empieza con algo simple. ¿Un viernes casual? ¿Desayunos de equipo?
3. Sé consistente Roma no se construyó en un día, y una cultura empresarial increíble tampoco.
La Fórmula Mágica
Salario Justo + Beneficios Emocionales = ¡Equipos Felices y Productivos!
Para Reflexionar
Si estás leyendo esto y eres líder: ¿Qué estás haciendo para mejorar el salario emocional de tu equipo? y si eres colaborador: ¿Qué aspectos del salario emocional valoras más?
La Junta de Gobierno local aprueba las bases de la convocatoria, con una partida de 78.000 euros para apoyar a autónomos y empresas que han iniciado su actividad este año
Cada semana suelo recibir entre 2 y 3 mensajes directos en el buzón de LinkedIn, de profesionales que me cuentan que:
1. No se sienten bien en su actual trabajo, pero no saben qué hacer, porque su situación económica y/o personal no les permite tomar decisiones impulsivas.
2. Llevan tiempo persiguiendo un ascenso que nunca llega, porque, según les argumentan sus empresas, y ellos mismos han comenzado a entender, no cuentan con el perfil que sus superiores entienden que necesita alguien en el nivel superior.
3. Les han despedido y, además, no ha sido un proceso amable, por decirlo de alguna manera. Así que ahora están sin trabajo y con la autoestima por los suelos, pero necesitan retomar el vuelo cuánto antes.
4. Son conscientes de que tienen potencial para liderar y desean desarrollar las habilidades que exige el reto en un contexto como el actual.
En todos los casos, la necesidad es común: sienten que necesitan a alguien que les guie, que les muestre el camino, que les ayude a construir el puente entre su presente y su futuro. Alguien que haya pasado por el mismo proceso y cuente con la experiencia y las herramientas que a ellos les faltan en este momento.
Necesitan un mentor.
Y yo soy mentor, lo que ocurre es que, el mentoring es una práctica que tiene difícil escalabilidad, especialmente cuando lo practicas de una manera honesta y comprometida. Porque el rol del mentor no es sólo emitir opiniones y hacer recomendaciones basadas en su experiencia.
Antes, durante y después de la sesión se genera una carga de trabajo importante a nivel administrativo (preparación previa y posterior a la sesión, para dotar al mentee no sólo con ideas, sino con herramientas y una hoja de ruta clara que le permita poner en práctica lo aprendido). Una carga de trabajo que, por muy metodologizada que la tengas, consume tiempo y dedicación.
Además, si tienes la suerte de contar con mucha demanda, tus honorarios tienden a subir (ley de la oferta y la demanda + escasez de disponibilidad) por lo que, en 9 de cada 10 ocasiones, y muy a mi pesar, toca declinar la propuesta o, es el interesado el que, al ver los honorarios, entiende que no puede realizar esa inversión en este momento.
Por todo ello, tras darle muchas vueltas a esta situación, hace unos meses decidí construir una solución que resuelva ambos puntos. Decidí construir www.mimentorIA.net
Una solución Centauro (IA gestionando la parte mecánica del proceso + el mentee y yo enfocados en la parte humana del mismo: reflexión y ejecución) que nace para ayudar a todos aquellos que desearían contar con mi ayuda como mentor, pero, bien por mi limitada disponibilidad o por su limitado presupuesto no podían acceder a esa ayuda.
MimentorIA no reemplaza al mentor, ni asume la responsabilidad del mentee. Les libera tiempo para enfocarse en lo que realmente importa: la toma de decisiones.
Es la gran incoherencia del management tradicional. Se exige proactividad, gestión del talento y madurez organizativa a profesionales a los que se fiscaliza cada decisión y se les exprime la agenda hasta el colapso. Si quieres que un mando intermedio desarrolle su liderazgo, dale autonomía, tiempo, herramientas e incentivos para hacerlo. El liderazgo no brota por decreto; requiere espacio para ser ejecutado.
Cuando un supervisor pasa el 90% de su jornada persiguiendo datos para reportes infinitos o apagando fuegos provocados por la falta de planificación de los de arriba, es imposible que lidere a nadie. Se convierte en un mero emisor de órdenes y un gestor del estrés ajeno. Personas y P&L son la misma conversación: si atas de pies y manos a quienes coordinan tus equipos, la consecuencia directa en tu cuenta de resultados es la parálisis operativa, la desmotivación y la fuga de talento cualificado.
Para romper este círculo vicioso y proporcionar el entorno adecuado a los líderes de la capa media, hemos construido el Human Leadership Hub. El primer ecosistema integral diseñado para dotar a los mandos intermedios del autoconocimiento, el tiempo y los recursos prácticos necesarios para dirigir desde la confianza adulta.
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En muchas empresas esto se ve así: se pide “actualizar perfiles de puesto” con urgencia… y, semanas después, sigue la misma confusión en selección, desempeño y desarrollo.
Y el secreto es: primero la matriz de competencias, luego los perfiles de puestos.
Porque la matriz no es “un documento de RRHH”. Es el acuerdo operativo sobre qué significa aportar valor aquí y cómo se ve ese valor en comportamientos observables (por nivel, área o familia de roles).
Cuando ese acuerdo no existe, los perfiles terminan siendo listas prolijas de funciones, pero débiles para tomar decisiones reales.
Lo que pasa en la práctica cuando empezamos por perfiles sin competencias:
Un ejemplo típico: un líder pide “un/a analista senior” y cada entrevistador entiende “senior” de forma distinta. Resultado: contratamos por intuición, no por criterios comunes.
Otro: en evaluación del desempeño, la conversación se vuelve injusta sin querer: medimos resultados, pero no tenemos un lenguaje compartido para evaluar el cómo. Y ahí se rompen dos cosas a la vez: confianza y movilidad interna.
Y esto conecta directo con bienestar. Cuando el “qué se espera” no está claro, el equipo compensa con horas, hiperdisponibilidad y sobreexplicación. No siempre es carga de trabajo; muchas veces es ambigüedad.
La evidencia va en esa línea: investigación de Gallup ha mostrado de forma consistente que la claridad de expectativas es uno de los factores que más se asocia con el compromiso y el rendimiento sostenido.
Ahora, ojo: no se trata de burocratizar. Se trata de crear coherencia entre cultura, liderazgo y decisiones de talento.
Y juntos hacen que selección, onboarding, feedback y desarrollo hablen el mismo idioma.
POR DÓNDE EMPEZAR
1) Define 6–10 competencias organizacionales: pocas, claras y conectadas al negocio (no “listas infinitas”).
2) Describe comportamientos por nivel (mínimo 3 niveles): lo que “se ve” en el día a día.
3) Valida con líderes: dos talleres cortos para ajustar lenguaje y evitar términos ambiguos.
4) Recién ahí arma perfiles: responsabilidades + requisitos + competencias críticas por rol.
5) Integra en dos momentos clave: entrevistas (preguntas conductuales) y 1:1 (expectativas y feedback).
Si hoy tu organización está “actualizando perfiles”, la pregunta estratégica es: ¿Ya acordamos el marco de competencias que queremos premiar y desarrollar?
¿Te ha pasado empezar por perfiles y descubrir después que faltaba el “idioma” común de competencias? Cuéntamelo en comentarios sin datos sensibles (sector y tamaño de empresa basta).
La mayoría de posiciones interesantes no se “publican”. Se conversan. Se recomiendan. Se pre-cocinan en silencio.
Y por eso tantas personas brillantes se quedan fuera: porque están jugando el partido donde ya empezó el segundo tiempo.
He visto este patrón durante años, en empresas grandes y medianas, en España y LATAM: cuando el rol aparece en un portal… muchas veces ya hay un nombre en la cabeza de alguien.
No siempre por enchufe. A veces por algo más simple (y más humano): confianza.
El error no es aplicar. El error es creer que aplicar es el primer paso.
Porque si nadie te ubica, tu CV entra en el “mercado visible”: saturado, rápido, frío.
Pero si te ubican antes, entras al “mercado oculto”: conversaciones reales, referencias cuidadas, oportunidades que se diseñan alrededor de una necesidad… y de una persona.
Y aquí va el punto ciego que casi nadie quiere mirar: 𝘀𝗶 𝘀𝗼𝗹𝗼 𝗮𝗽𝗮𝗿𝗲𝗰𝗲𝘀 𝗰𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗻𝗲𝗰𝗲𝘀𝗶𝘁𝗮𝘀 𝘁𝗿𝗮𝗯𝗮𝗷𝗼, 𝘁𝘂 𝗺𝗲𝗻𝘀𝗮𝗷𝗲 𝘀𝘂𝗲𝗻𝗮 𝗮 𝘂𝗿𝗴𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮. 𝗦𝗶 𝗮𝗽𝗮𝗿𝗲𝗰𝗲𝘀 𝗮𝗻𝘁𝗲𝘀, 𝘀𝘂𝗲𝗻𝗮 𝗮 𝗰𝗿𝗶𝘁𝗲𝗿𝗶𝗼.
¿Entonces qué haces, sin venderte barato ni convertirte en “posteadora profesional”?
Empieza por esto (de verdad, hoy):
1) Elige con intención 8–10 empresas donde sí te ves construyendo. No por marca. Por cultura, por reto y por salud.
2) Identifica 2–3 personas clave por empresa (no “jefes”: personas que entienden el trabajo). Observa lo que les importa.
3) Crea visibilidad útil: comparte lo que aprendes, lo que estás probando, lo que mejorarías. No para gustar. Para aportar.
4) Inicia conversaciones pequeñas: una pregunta buena abre más puertas que un “estoy buscando”.
5) Y cuando llegue el momento, hazlo fácil: un resumen claro, un plan 30/60/90, una propuesta concreta para un problema real.
Micro-verdad incómoda: la visibilidad sin relación es ruido. Y la relación sin claridad es café sin dirección.
Esto no va de “networking”. Va de diseñar tu empleabilidad sin perderte por el camino. Porque sí: conseguir un rol mejor no debería costarte ansiedad, insomnio ni una identidad en pausa.
Ahí está la diferencia entre buscar trabajo… y construir futuro.
Guarda este post si quieres volver a él antes de tu próxima conversación profesional, y dime: ¿Qué empresa “tienes en mente” desde hace tiempo, pero aún no te has acercado?
El concejal de Fomento del Empleo del Ayuntamiento de Altea, Jose Maria Borja, ha mostrado su preocupación por la reducción de las ayudas al empleo de la Generalitat Valenciana en los últimos años, especialmente en programas como EMPUJU, destinado a la contratación de personas jóvenes cualificadas menores de 30 años; EXPLUS, orientado a favorecer la contratación de personas desempleadas de más de 30 años y ETRAME, dirigido a la inserción laboral de personas desempleadas con trastorno mental
¿Alguna vez te has encontrado en una situación donde un conflicto parecía insuperable?
Lo que define el éxito no es la ausencia de conflictos, sino cómo los manejamos.
En este post, te hablaré sobre un enfoque práctico para abordar conflictos.
Los estilos de Thomas-Kilmann
Según este modelo existen cinco estilos principales:
1. Competencia: Buscar ganar, sin importar el costo. 2. Evasión: Ignorar el conflicto esperando que desaparezca. 3. Colaboración: Buscar soluciones donde ambas partes ganen. 4. Condescendencia: Priorizar las necesidades del otro sobre las propias. 5. Compromiso: Ceder parcialmente para llegar a un acuerdo.
Imagina que en tu equipo hay un desacuerdo sobre el enfoque de un proyecto. Un líder colaborativo podría buscar una solución creativa que incorpore las mejores ideas de ambas partes, en lugar de imponer su visión o evitar el problema.
Comunicación no violenta (CNV): el secreto del diálogo efectivo
Marshall Rosenberg nos ofrece una fórmula sencilla pero poderosa:
1️⃣ Observa sin juzgar. 2️⃣ Reconoce tus emociones. 3️⃣ Identifica tus necesidades. 4️⃣ Expresa tus peticiones con claridad.
En lugar de decir: “Nunca me escuchas”, prueba con: “Me siento frustrado porque necesito sentir que mis ideas son valoradas. ¿Podemos tomarnos un momento para hablar?”.
Principios de negociación de “Getting to Yes”
Para convertir conflictos en acuerdos mutuamente beneficiosos, sigue estos pasos:
1. Separa personas de problemas. 2. Aborda los problemas de comunicación. 3. Enfócate en intereses, no posiciones. 4. Genera opciones para beneficio mutuo.
Si estás negociando un aumento salarial, en lugar de exigir un monto específico, explora cómo puedes generar más valor para la empresa y argumenta desde ahí.
Herramientas de inteligencia emocional
Según Daniel Goleman, las habilidades clave incluyen:
Autoconciencia: Entender tus emociones. Autorregulación: Mantener la calma bajo presión. Empatía: Comprender las emociones de los demás. Habilidad social: Construir conexiones efectivas.
Un líder que demuestra empatía durante una discusión puede transformar un ambiente tenso en una oportunidad para fortalecer la confianza del equipo.
🪜 La escalera de los 8 pasos
Resolver conflictos puede parecer abrumador, pero un enfoque estructurado lo simplifica:
1️⃣ Busca un espacio adecuado. 2️⃣ Clarifica el motivo del conflicto. 3️⃣ Define el objetivo esperado. 4️⃣ Establece un plan de acción.
Supongamos que dos departamentos de tu empresa están en desacuerdo sobre la asignación de recursos. Organizar una reunión con un propósito claro y escuchar a ambas partes puede generar soluciones sorprendentes.
La próxima vez que enfrentes un conflicto, recuerda: cada desacuerdo es una oportunidad disfrazada. ¿Estás listo para transformarlos?
La presencia de EY en esta nueva edición asegura un debate de altísimo nivel, donde la teoría de la transformación digital se encuentra con la práctica del mercado global
La institución da cobertura a todas las peticiones de los ayuntamientos que cumplen los requisitos
La Diputación de Alicante distribuirá más de 2,7 millones de euros entre los municipios de la provincia para la realización de cerca de 600 iniciativas destinadas a favorecer la creación de empleo y el desarrollo económico del territorio. La práctica totalidad de los ayuntamientos alicantinos, y especialmente aquellos en riesgo de despoblación, se han beneficiado de estas ayudas resueltas recientemente.
La institución subvenciona, de esta forma, la modernización de mercados con proyectos como lamejora de recursos energéticoso la adquisición de expositores. Además, ayudará en la realización de ferias y otros eventos comerciales, sufragando conceptos como la iluminación o el alquiler de stands, además de colaborar en acciones de fomento de la agricultura, el sostenimiento del medio rural y la creación y mantenimiento de huertos urbanos.
El diputado de Desarrollo Económico, Carlos Pastor, ha destacado la importancia de este tipo de ayudas “con las que queremos contribuir a dinamizar la actividad económica de nuestros municipios, favoreciendo con ello el mantenimiento y la creación de empleo, una prioridad para el equipo de gobierno de la Diputación de Alicante”.
Por un lado, se han concedido 127 subvenciones a otros tantos ayuntamientos –todos ellos de menos de 65.000 habitantes-, por importe de 898.000 euros, para la realización de ferias y eventos comerciales. En este apartado se financian conceptos como la iluminación, la publicidad y promoción del evento, el alquiler de stands o la asistencia técnica para el montaje y organización de la feria.
Por otra parte, la línea de ayudas dirigida a la modernización de mercados municipales ha alcanzado a 36 ayuntamientos que percibirán 221.000 euros -acondicionamiento de puestos de venta, mejora de climatización, recursos energéticos y accesibilidad etc.-, mientras que se subvencionará con otros 548.500 euros las actividades de promoción económica de 111 municipios. En este último caso se incluye la organización de jornadas, talleres de empleo, edición de guías, asesoramiento empresarial, etc.
En materia de fomento de la agricultura y el sostenimiento del medio rural -desbroces y limpieza de márgenes de caminos, reparación de muros, actividades formativas, etc.-, las localidades beneficiadas han sido 92 y percibirán 307.500 euros. En este mismo apartado -fomento de la agricultura- pero con ayudas dirigidas a inversión, han entrado 81 ayuntamientos con subvenciones por 289.800 euros -adquisición de maquinaria, recuperación de acequias y muretes, señalización, etc-.
Finalmente, para proyectos de huertos urbanos se destinarán 446.000 euros. En este ámbito, 70 ayuntamientos recibirán ayudas para gasto corriente y otros 59 para actuaciones de inversión.
La semana pasada, en una sesión, alguien me dijo algo que se me quedó pegado:
“Carmen, no estoy mal… pero tampoco estoy viva en lo profesional”.
No era falta de talento. No era “actitud”. No era pereza.
Era algo más incómodo: desalineación. Y suele ser silenciosa.
La reinvención no depende de una sola cosa, sino del encaje entre pasión, talento, misión (propósito aplicado) y oportunidad de mercado.
Cuatro círculos que, cuando no se tocan bien, generan síntomas muy concretos.
Y aquí viene el giro: en empresas seguimos tratando esos síntomas como si fueran “problemas individuales”, cuando muchas veces son diseño organizacional y cultura.
Si hay talento pero no hay misión, la gente rinde… y se vacía.
Si hay misión pero no hay modelo, aparece la impotencia: mucho dar, poca sostenibilidad.
Si hay pasión pero no hay oportunidad, te frustras en loop: “sé que podría aportar más, pero aquí no cabe”.
Y si hay oportunidad pero no hay valor reconocido, llega el clásico: “hago mil cosas, pero nadie entiende lo que aporto”.
Esto conecta con varias tendencias que en RRHH ya no podemos ignorar: la conversación sobre skills se volvió más fina (no solo “qué sabes”, sino “qué resuelves”), el bienestar dejó de ser “beneficio” para convertirse en condición de desempeño sostenido, y la movilidad interna es cada vez más estratégica… cuando se hace con criterio.
Reinventarse, entonces, no es cambiar de puesto por desesperación. Es reubicar tu energía donde tenga sentido: para ti y para el negocio. Y esa doble mirada es la que evita decisiones impulsivas.
5 preguntas potentes para detectar tu “pieza faltante” (elige y responde con brutal honestidad):
1) ¿Qué parte de mi trabajo me da energía incluso cuando es difícil?
2) ¿En qué me piden ayuda de forma recurrente (aunque no esté en mi rol)?
3) ¿Qué problema concreto estoy resolviendo hoy… y para quién?
4) Si mañana desaparezco, ¿qué impacto real se pierde (y cuál no)?
5) ¿Dónde estoy poniendo pasión en un lugar que no tiene mercado… o mercado en algo que no me representa?
Luego haz un movimiento pequeño, no una revolución:
Define un micro-experimento de 10 días: una conversación con tu líder sobre rediseño de responsabilidades, un proyecto transversal donde tu valor sea visible, o una validación externa de tu propuesta (sí, hablar con el mercado también es salud profesional).
Porque el estancamiento no siempre se “cura” con motivación. A veces se cura con encaje. Y con decisiones conscientes.
Ahora te pregunto a ti: si miras esos cuatro círculos (pasión, talento, misión, oportunidad), ¿cuál sientes más débil hoy?
Cuéntamelo en comentarios y, si te sirve, dime tu contexto (rol/sector) y te dejo una idea de micro-experimento para empezar.
El portavoz del Sindicato Profesional de Benidorm, Francisco Ángel González, ha manifestado la preocupación de la organización tras tener conocimiento de que, al parecer, se ha producido un incendio en la zona donde se encontraban estacionados los vehículos destinados al servicio de atestados de la Policía Local de Benidorm, quedando estos completamente inutilizados.
Desde el sindicato queremos mostrar nuestra inquietud por una situación que viene a agravar las carencias materiales que ya venían afectando a determinados servicios policiales. Cabe recordar que actualmente se estaba a la espera de la reparación del motor de la furgoneta destinada al servicio de atestados, así como de la furgoneta utilizada para el transporte y operatividad del dron policial.
A ello se suma la situación de la embarcación zodiac destinada al servicio de playas, cuyo estado de conservación obliga en numerosas ocasiones a los propios agentes de la Policía Local a realizar reparaciones provisionales, incluyendo el arreglo de pinchazos, para poder garantizar su funcionamiento.
Desde el Sindicato Profesional de Benidorm entendemos y valoramos positivamente la buena gestión económica realizada por el Ayuntamiento de Benidorm, que ha permitido la existencia de superávit en las cuentas municipales. Precisamente por ello, consideramos que es el momento de que parte de esos recursos reviertan en la mejora de los medios materiales de los servicios esenciales y, especialmente, de la Policía Local.
Benidorm es una ciudad turística de referencia internacional que recibe millones de visitantes cada año y requiere de unos recursos policiales modernos, eficaces y acordes a la importancia y dimensión del municipio. Los profesionales que prestan servicio a la ciudadanía merecen disponer de herramientas y vehículos en condiciones óptimas para desarrollar su trabajo con las máximas garantías de seguridad y eficacia.
Por todo ello, solicitamos al Ayuntamiento que impulse con la mayor celeridad posible la renovación, reparación y dotación de los medios necesarios para que la Policía Local de Benidorm pueda seguir ofreciendo el servicio de calidad que demandan y merecen tanto los vecinos como los visitantes de nuestra ciudad.
Ayer desde Madrid Foro Empresarial, hemos celebrado una nueva jornada bajo el título «El Nuevo ADN Empresarial: Externalizar para Competir», un encuentro en el que hemos analizado cómo las empresas pueden fortalecer su competitividad apoyándose en especialistas externos en áreas estratégicas.
En un entorno cada vez más complejo, la externalización ha dejado de ser una decisión meramente operativa para convertirse en una auténtica palanca de crecimiento. Durante la sesión abordamos los principales retos y oportunidades en ámbitos clave como:
✅ Servicios Financieros ✅ Ciberseguridad ✅ Comunicación y Eventos ✅ Asesoría Jurídica ✅ Propiedad Industrial e Intelectual
Queremos agradecer la participación de nuestros ponentes, moderadora, colaboradores y asistentes, que han contribuido a generar un debate enriquecedor sobre cómo las organizaciones pueden ganar eficiencia, reducir riesgos y centrarse en aquello que aporta mayor valor a su negocio.
Seguimos impulsando espacios de reflexión y networking para fortalecer el tejido empresarial madrileño.
El alumnado del Taller de Empleo de Albañilería, en l’Alfàs del Pi, construye unos nuevos aseos públicos en el Parque de los Eucaliptos, una actuación que permitirá mejorar los servicios e infraestructuras de este espacio público al tiempo que facilita la formación y la inserción laboral de personas desempleadas.
El Taller de Empleo de Albañilería cuenta con una subvención de 282.692,40 euros concedida por LABORA, el Servicio Valenciano de Empleo y Formación, dependiente de la Generalitat Valenciana. En este programa participan diez personas desempleadas, cinco mujeres y cinco hombres, que reciben formación en las especialidades de “Fábricas de Albañilería” y “Operaciones Auxiliares de Albañilería de Fábricas y Cubiertas”.
Esta mañana, la concejala de Formación y Empleo, Laura Sevilla, junto a la concejala de Recursos Humanos, Loli Albero, y técnicos municipales, ha visitado las obras para comprobar la evolución de los trabajos, constatando el buen ritmo de ejecución del proyecto.
Esta ha sido una de las principales conclusiones del II Monográfico del Monitor de Absentismo Laboral, que hemos organizado junto a ADiReLab, en el que expertos del ámbito jurídico, académico y empresarial analizaron la evolución del fenómeno y los retos que plantea para las organizaciones.
Durante la jornada se abordaron, entre otras cuestiones:
• Las 21 propuestas de reforma normativa planteadas por el Monitor de Absentismo Laboral para avanzar hacia un marco más equilibrado y eficiente. • La visión del Derecho del Trabajo sobre la regulación actual y los desafíos que plantea su aplicación. • El análisis de las buenas prácticas europeas y las diferencias entre los distintos modelos de gestión del absentismo. • La necesidad de impulsar políticas de prevención, bienestar y corresponsabilidad que permitan reducir el absentismo sin menoscabar la protección de los trabajadores.
El encuentro puso de manifiesto que el absentismo laboral constituye uno de los principales retos para la competitividad de las empresas y que su abordaje exige la colaboración entre administraciones, empresas, agentes sociales y expertos.
Desde MADRID FORO EMPRESARIAL seguiremos promoviendo espacios de análisis y debate que contribuyan a generar propuestas y soluciones para el tejido empresarial.
El Bus Labora ha comenzado hoy su estancia en l’Alfàs del Pi para acercar los servicios públicos de empleo y formación a la ciudadanía, facilitando información y asesoramiento personalizado a las personas interesadas en mejorar su empleabilidad, acceder a nuevas oportunidades laborales o ampliar su cualificación profesional
El organismo programa una decena de talleres en varios municipios de la comarca, así como asesorías y orientaciones de cara al segundo semestre del año
«Sé feliz por elección.» «Ten actitud positiva.» «Deja de quejarte.» ¿Te lo han dicho?
Cuando llevas años estudiando bienestar laboral, liderazgo consciente y cultura organizacional, reconoces una trampa peligrosa en este tipo de mensajes si no se contextualizan bien: la de convertir la felicidad en el trabajo en responsabilidad únicamente individual.
Y eso, no es del todo justo.
Si alguien trabaja con un líder que microgestiona, en una empresa que no reconoce el esfuerzo, en un equipo donde los conflictos se barren bajo la alfombra… ¿pedirle que «piense en positivo» es suficiente?
La respuesta honesta es: no.
Tampoco podemos caer en el extremo contrario: esperar a que todo cambie «desde arriba» para empezar a movernos. Porque eso también paraliza.
La clave real es entender que el bienestar laboral tiene DOS motores que deben funcionar en paralelo:
✅ El motor individual: actitud, relaciones, gestión emocional, autocuidado. Todo lo que sí depende de nosotros. Y hay mucho ahí.
✅El motor organizacional: cultura psicológicamente segura, líderes que cuidan, estructuras que no queman, reconocimiento genuino.
Cuando solo activamos uno de los dos, el sistema cojea.
¿Qué podemos hacer de manera concreta?
⭐ Si eres persona en una organización:
1️⃣ Elige tu actitud conscientemente, pero también pon límites donde los necesitas.
2️⃣ Cuida tus relaciones con colegas. Las conexiones reales son uno de los mayores predictores de bienestar laboral demostrados por la investigación.
3️⃣ Practica el presente. No como espiritualidad, sino como herramienta: el ruido mental del futuro desgasta más de lo que creemos.
⭐ Si eres líder o responsable de equipos:
1️⃣ Antes de pedirle a tu equipo que «sea más positivo», pregúntate qué condiciones estás creando tú.
2️⃣El reconocimiento genuino no cuesta dinero, pero sí intención y constancia.
3️⃣ Revisa si en tu equipo la queja tiene espacio seguro para convertirse en mejora. Si no, el silencio no es paz. Es resignación. 🔇
⭐Y si trabajas en Recursos Humanos o Cultura:
1️⃣ Las infografías inspiradoras están bien. Pero los programas de bienestar que no van acompañados de cambios estructurales son, seamos directos, maquillaje.
2️⃣ Mide el clima. Escucha activamente. Y sobre todo: actúa sobre lo que encuentras.
La felicidad en el trabajo no es un lujo ni un destino. Es un proceso. Y como todo proceso, requiere agencia personal Y condiciones organizacionales que lo hagan posible.
La pregunta que te dejo es esta:
¿Qué parte de tu bienestar laboral estás cediendo a factores externos que sí podrías gestionar tú? Y al revés: ¿qué le estás exigiendo al individuo que debería ser responsabilidad de la organización?
Y lo que más me ha costado ver —porque duele— es la cantidad de personas en posiciones de poder que confunden la vulnerabilidad con el espectáculo de la vulnerabilidad.
El que dice «soy transparente y escucho a todos» en la reunión de los directivos… y luego aplasta cualquier voz que le contradice en privado.
El que habla de humildad en su bio de LinkedIn… y jamás ha dicho en voz alta que alguien de su equipo sabe más que él.
Eso no es liderazgo honesto. Es marketing personal con cara de cercanía.
El líder auténtico no es el que más sabe.
Es el que tiene la fortaleza —porque esto requiere fortaleza, no debilidad— de reconocer cuándo alguien de su equipo lo supera en algo.
Y no solo reconocerlo en su cabeza.
Sino actuar en consecuencia.
Darle espacio. Darle recursos. Darle visibilidad.
Quitarse del medio para que esa persona brille sin que su ego se interponga. 🌱
Lo otro es teatro.
¿Sabes cuál es el patrón que he visto repetirse?
Los líderes que más hablan de puertas abiertas son frecuentemente los que menos escuchan de verdad.
Porque escuchar de verdad implica cambiar. Implica que lo que te digan te mueva por dentro y se note por fuera. Implica hacer algo distinto al día siguiente. Actuar desde lo que escuchas, no solo procesarlo.
Eso es lo que separa al líder genuino del que solo gestiona su imagen.
El líder vulnerable de verdad lo demuestra cuando delega una decisión importante en quien sabe más que él.
Cuando dice sin que le tiemble la voz: «En esto, tú llevas la voz cantante. Yo te apoyo.»
Cuando no necesita ser el más inteligente de la sala para sentirse seguro. Porque su identidad no depende de su posición en el organigrama.
Y para quienes trabajamos en cultura y desarrollo organizacional, hay una pregunta que deberíamos hacernos más:
🤔 ¿Estamos acompañando a los líderes a desarrollar esa seguridad interna real?
🤔¿O seguimos dándoles frameworks y frases bonitas que se evaporan en cuanto hay presión?
Un líder no aprende a ser honesto y vulnerable en un taller de dos días. Ese trabajo es más profundo. Más lento. Más incómodo. Y más necesario que cualquier otra inversión que pueda hacer una organización.
El único factor que invariablemente marca la diferencia no es la estrategia ni la tecnología.
Es si los líderes que están arriba tienen el valor de mirarse al espejo con honestidad brutal…
y luego salir a liderar desde ahí.
¿Tienes líderes así en tu organización? ¿O tienes líderes que hablan de vulnerabilidad pero siguen liderando desde el miedo?
El mobbing no siempre llega con gritos ni insultos visibles. A veces llega disfrazado de «exigencia», de «cultura de empresa», de «así somos aquí». Y eso lo hace mucho más difícil de identificar… y de nombrar.
Lo que más me preocupa no es que exista. Es que la mayoría de quienes lo viven tardan demasiado en reconocerlo. Porque normalizan lo que no debería ser normal.
¿Qué señales merecen atención real?
🔎 Críticas constantes que no construyen, solo erosionan. Tu trabajo siempre está mal, independientemente de lo que hagas. No hay forma de «hacerlo bien».
🔎 Socavar tu trabajo: tus ideas aparecen con el nombre de otra persona. Tu esfuerzo se invisibiliza o directamente se sabotea.
🔎 Microgestión extrema: te vigilan cada movimiento. No como acompañamiento, sino como control. La diferencia entre los dos es enorme, y se siente.
🔎 Difusión de rumores: conversaciones falsas que circulan a tus espaldas. Reputación dañada desde las sombras.
🔎 Manipulación de evaluaciones: feedback injusto que magnifica lo menor y borra lo importante. Una herramienta de gestión convertida en arma.
🔎 Ley del hielo: te excluyen. En reuniones, en decisiones, en conversaciones informales. Como si no existieras.
🔎 Abuso verbal: gritos, comentarios hirientes, insultos que se disfrazan de «bromas» o «formas de ser».
🔎 Prepararte para fracasar: te asignan tareas imposibles o tan ambiguas que el fallo está garantizado. Y luego usan ese fallo en tu contra.
Ninguna de estas señales es menor. Ninguna.
Desde los equipos de RRHH y desde el liderazgo, tenemos una responsabilidad que va más allá de los protocolos.
La prevención del acoso laboral no empieza cuando alguien denuncia.
Empieza en la cultura, en los comportamientos que se toleran, en las conversaciones que nadie quiere tener.
Algunas preguntas que creo que vale la pena hacerse:
✅ ¿Cuándo fue la última vez que tu organización revisó de verdad su clima laboral, más allá de la encuesta anual?
✅ ¿Los mandos intermedios tienen formación para detectar estas dinámicas en sus propios equipos?
✅ ¿Existe un canal seguro, real y confidencial donde las personas puedan hablar sin miedo a represalias?
✅ ¿Se actúa cuando se detecta algo, o se minimiza para «no generar conflicto»?
El bienestar laboral es la condición mínima para que las personas puedan trabajar con dignidad. Y eso no es negociable.
Si estás viviendo alguna de estas situaciones: lo que sientes es válido.
Documentar, buscar apoyo dentro o fuera de la organización, y no normalizarlo son pasos reales y necesarios.
¿Has vivido o acompañado a alguien en una situación así? ¿Qué fue lo más difícil de identificarlo o de actuar? Me encantaría leer tu experiencia en los comentarios. Estos temas necesitan visibilidad, y la conversación honesta es el primer paso.
Muchas empresas se confunden al analizar la «Gran Renuncia». Piensan que la raíz del problema tiene que ver con el dinero, cuando en realidad es un problema de cultura.
La mayoría de las renuncias no ocurren porque alguien encuentra un trabajo con un mejor salario. Ocurren cuando la gente llega a la conclusión de que el coste de quedarse es mayor que el coste de arriesgarse.
1. Cuando el agotamiento pesa más que la estabilidad.
2. Cuando la falta de crecimiento eclipsa cualquier incentivo económico.
3. Cuando la desconfianza y el control terminan con la motivación.
El problema no es que la gente no quiera trabajar. Es que está cansada de hacerlo en entornos que desgastan más de lo que aportan.
Las empresas que realmente quieren fidelizar talento deben dejar de ver la rotación como una traición y empezar a verla como un síntoma. Porque cuando las personas se van, lo que están rechazando no es sólo un puesto, sino una cultura.
En Humanizers Academy, ayudamos a los líderes a crear culturas donde la gente quiera quedarse, no porque no tenga otra opción, sino porque encuentra sentido en lo que hace. Nuestro programa Human Leadership enseña a los mandos intermedios y ejecutivos a gestionar equipos de manera sostenible, creando entornos de confianza, desarrollo y bienestar.
Así que, si lideras el área de RRHH y buscas un programa que ayude a transformar la cultura de tu empresa, te invito a visitar www.humanizersacademy.com y descubrir cómo nuestro programa Human Leadership puede marcar la diferencia.
Si hay algo que un líder no necesita recordarle a su equipo es quién es el jefe.
Frases como «Yo soy el dueño de la empresa y se hace lo que yo digo» o «No necesito opiniones, tan sólo necesito que sigáis mis instrucciones», que por desgracia todavía se escuchan en muchas empresas, no hacen más que subrayar la escasa capacidad de liderazgo que poseen los que las pronuncian.
Este tipo de afirmaciones no sólo revelan una profunda inseguridad en uno mismo, sino que también pone en evidencia una comprensión muy limitada de cómo funcionan las relaciones humanas; en definitiva, ponen de manifiesto una escasa capacidad de liderazgo.
El liderazgo se sustenta en el diálogo respetuoso y la empatía mutua, no en la imposición autoritaria basada en posición y poder.
Por eso, si ocupas una posición de responsabilidad y tienes que recordarle a tu equipo constantemente quién es el jefe, te invito a que reflexiones: ¿En qué momento me perdieron el respeto? ¿Qué actitud me llevó a perder completamente mi autoridad?
Recuerda, los líderes más admirados y efectivos son aquellos que no necesitan afirmar su autoridad constantemente porque su comportamiento y sus decisiones hablan por sí mismos.
¿Hora de reflexionar?
Si lideras el área de y buscas un programa de formación para que tus mandos intermedios mejoren su liderazgo, entra eny echa un vistazo a nuestro programa Human Leadership
No importa cuánto trabajes, cuánto sacrifiques, cuánto te esfuerces. Si trabajas en una empresa que valora la presencia por encima de los resultados, siempre habrá alguien dispuesto a quedarse una hora más.
📌 El presentismo no es sinónimo de productividad. 📌 Las horas extras no garantizan mejores resultados. 📌 La dedicación no se mide en minutos, sino en impacto.
El problema es que muchas empresas siguen premiando a quienes calientan la silla en lugar de a quienes generan valor. Y en esa cultura, el talento se frustra, la eficiencia se desmotiva y el crecimiento se estanca.
No se trata de trabajar más, sino de trabajar mejor. Las organizaciones que realmente entienden la productividad han dejado de medir el esfuerzo en función del tiempo y han empezado a valorarlo por los resultados.
En Humanizers Academy, ayudamos a los líderes a transformar la mentalidad del presentismo en una cultura de impacto real. Nuestro programa Human Leadership está diseñado para que los mandos intermedios y ejecutivos aprendan a liderar equipos con criterios de productividad sostenible.
Así que, si lideras el área de RRHH y buscas un programa que enseñe a tus líderes a valorar el trabajo por su impacto y no por su duración, te invito a visitar 👉 www.humanizersacademy.com y descubrir cómo nuestro programa Human Leadership puede transformar la cultura de tu empresa.
Hay casi un millón de personas en España buscando trabajo de forma activa.
Con experiencia. Con red de contactos. Con criterio para tomar decisiones complejas y cicatrices suficientes como para no repetir los mismos errores dos veces.
Y muchas de ellas llevan meses —o años— escuchando el mismo silencio después de enviar su CV.
¿El motivo? Tienen más de 40.
Esto no es un problema de empleabilidad. Es un problema de percepción. Y mientras las organizaciones hablan de atraer talento, de diversidad, de construir equipos resilientes… están descartando silenciosamente a uno de los perfiles más valiosos del mercado.
El edadismo laboral se disfraza de «buscamos alguien con energía», «queremos una persona que se adapte rápido» o «el equipo es muy joven». Frases que suenan neutras. Que no lo son.
¿Qué están dejando sobre la mesa las empresas que filtran por edad?
Un profesional con más de 40 años suele traer algo que no se aprende en un máster: saber estar. Saber cuándo hablar y cuándo escuchar. Saber que no todas las urgencias son emergencias. Saber gestionar la incertidumbre sin perder el norte.
Y eso, en un entorno laboral donde el estrés crónico y la rotación se han disparado, vale mucho más de lo que cualquier tabla salarial refleja.
También traen estabilidad. Menos rotación. Redes reales construidas durante décadas. Capacidad de mentoring genuino. Y una resiliencia que no es un valor de LinkedIn, sino el resultado de haber sobrevivido a varios ciclos de cambio organizacional, crisis y reinvención.
Si eres responsable de talento o lideras equipos, aquí van tres preguntas para revisar en tu próxima reunión de selección
🤔 ¿Estamos filtrando candidatos por edad de forma implícita en nuestros procesos? ¿En la redacción de las ofertas, en los shortlists, en los comentarios informales del equipo?
🤔 ¿Tiene nuestra cultura espacio real para la diversidad generacional, o solo la mencionamos en los valores de la web?
🤔 ¿Cuánto talento senior hemos descartado en el último año sin saberlo realmente?
Y si eres tú quien está al otro lado de ese silencio, buscando trabajo con más de 40 años:
Tu experiencia no es un lastre. Es un activo. El problema no está en ti. Está en la miopía de un sistema que aún no ha aprendido a leer bien los CV que no encajan en una plantilla estándar.
Sigue. Actualízate sin disculparte por tu trayectoria. Habla de lo que has construido, no solo de los títulos que tienes. Y busca organizaciones que de verdad valoren lo que llevas dentro. Existen.
¿Has vivido o presenciado alguna situación de edadismo en un proceso de selección?
Uno de los malentendidos más extendidos en las empresas es creer retener talento y fidelizar talento significan lo mismo.
Nada más lejos. Retener talento es secuestrar la voluntad de los mejores empleados, chantajeándoles con promesas de ascenso y ampliando su paquete de beneficios sociales (dopamina). Fidelizar talento es cultivar relaciones de confianza en entornos donde quieran quedarse, no por miedo, sino porque se sienten valorados, escuchados y esenciales para el proyecto (serotonina).
Desafortunadamente, muchas organizaciones siguen diseñando estrategias de retención como si fueran sistemas de recompensa para impedir que la gente se marche. El problema es que la dopamina funciona rápido, pero dura poco. Los empleados que se quedan solo por incentivos están siempre a un clic de irse.
La fidelización es otra cosa. Requiere coherencia, liderazgo humano, conversaciones honestas y un entorno donde las personas puedan crecer sin chantajes emocionales ni presiones veladas. Cuando alguien quiere quedarse porque se siente cuidado y respetado, la relación es sostenible. Cuando se queda por miedo o por el incremento de salario, la relación es frágil.
En Humanizers Academy formamos líderes capaces de generar serotonina organizacional: confianza, pertenencia y sentido. Nuestro programa Human Leadership enseña a crear culturas donde los mejores no se retienen a la fuerza, sino que deciden quedarse por convicción.
Así que, si lideras el área de RRHH y quieres pasar de retener a fidelizar talento, te invito a visitar www.humanizersacademy.com y descubrir cómo podemos acompañarte en ese cambio.
Porque la gente no se va solo por el sueldo. Se va cuando siente que nadie la ve.
Hoy te propongo 6 preguntas. Preguntas sencillas. Sin trampa. Pero con un impacto que, si las haces bien y de forma consistente, cambia completamente el clima de un equipo.
¿Qué pasa exactamente cuando un líder empieza a hacer este tipo de preguntas?
La gente se desbloquea. Cuando alguien puede decir «tengo dudas», «esto me cuesta» o «necesito apoyo»… sin miedo a parecer débil, la energía que antes gastaba en disimular la redirige a trabajar mejor. La seguridad psicológica no es un concepto bonito de manual: es productividad real.
Los problemas aparecen antes de que exploten. «¿Hay algo que deba cambiar?» es una pregunta incómoda. Pocos líderes la hacen. Pero los que la hacen se enteran de los conflictos, las fricciones y los desgastes cuando aún se pueden gestionar. No cuando ya hay una baja, una renuncia o un equipo roto.
El talento se queda. Cuando alguien siente que su líder genuinamente quiere saber qué le reta, qué necesita y qué iniciativa le gustaría liderar… deja de mirar ofertas de empleo. No porque no las haya. Sino porque no tiene motivos suficientes para buscarlas.
El liderazgo escala. «¿Hay alguna iniciativa que te gustaría liderar?» no es solo una pregunta bonita. Es el primer paso para convertir a un colaborador en un referente interno. Y los líderes que hacen crecer a otros… construyen organizaciones que no dependen de una sola persona.
Tú también mejoras como líder. Porque las respuestas que recibes te dan información que no encontrarás en ningún dashboard. Te dicen dónde estás fallando, qué necesita tu equipo y qué tipo de líder quieren que seas. Eso no tiene precio.
Y es que muchos líderes tienen miedo de lo que pueden escuchar.
Las organizaciones que están ganando la guerra por el talento no lo hacen solo con salarios competitivos o beneficios atractivos.
Lo hacen creando culturas donde las personas sienten que importan. Y eso empieza, casi siempre, por un líder que pregunta. Que escucha. Que actúa. 💬
Si tienes un equipo a cargo, te lanzo este reto:
Esta semana, agenda una conversación de 20 minutos con cada persona. Solo para preguntar cómo está, qué necesita y qué le gustaría liderar. Y observa qué cambia.
¿Haces este tipo de conversaciones con tu equipo de forma regular? ¿O son más la excepción que la norma?
Ayer asistimos a la presentación de Summit Compliance Laboral 2026, una jornada muy enriquecedora para compartir conocimiento y reflexionar sobre los retos actuales del ámbito laboral.
En una sala de juntas, cuatro colaboradores comparten mesa. Uno prefiere anotar en su libreta, otro responde correos desde su laptop, otro habla animadamente por videollamada y el último interactúa en una app de colaboración en tiempo real.
Es diversidad generacional en acción. Y saber cómo liderar a cada generación ya no es un «plus»… es una necesidad estratégica. 🚀
👵👨💼 Boomers, Gen X, Millennials y Gen Z conviven hoy en entornos laborales cada vez más híbridos, ágiles y multiculturales. Pero cada grupo tiene valores, formas de trabajar y motivaciones distintas. ¿El reto para líderes y organizaciones? Adaptarse sin perder la coherencia.
🔍 ¿Por qué importa tanto este enfoque multigeneracional?
Porque las diferencias generacionales no son obstáculos: son oportunidades para construir equipos más inteligentes, innovadores y resilientes.
🎯 Entendamos brevemente a cada generación (según el modelo de la imagen):
🔵 Boomers (1946-1964): Valoran la estabilidad y el respeto. Prefieren estructuras claras y comunicación formal. Un buen líder para ellos reconoce su experiencia, da instrucciones claras y evita microgestionar. 👉 Ejemplo: Involúcrales como mentores en programas de capacitación. Aprecian dejar legado.
🟣 Generación X (1965-1980): Buscan autonomía, eficiencia y resultados. Odian los procesos innecesarios y valoran la confianza. 👉 Ejemplo: Metas claras y libertad para llegar a ellas; se motivan cuando pueden resolver problemas a su manera.
🔴 Millennials (1981-1996): Quieren propósito, crecimiento y flexibilidad. Prefieren retroalimentación constante estilo coaching y canales informales como chats o videollamadas. 👉 Ejemplo: Involúcrales en iniciativas de impacto social o bienestar; necesitan sentir que su trabajo tiene sentido.
🟠 Generación Z (1997-2012): Digitales por naturaleza, valoran la inclusión, la rapidez y la autenticidad. Necesitan líderes que les den voz y espacios seguros para expresarse. 👉 Ejemplo: Usa formatos breves, plataformas ágiles y fomenta la co-creación. Evita reglas rígidas sin razón.
💡 ¿Y cómo aplicamos esto en la práctica?
Diseña liderazgos adaptativos: No existe una sola manera de liderar. Cada conversación, cada feedback, cada tarea puede ser una oportunidad de personalizar tu estilo.
Comunica de forma inclusiva: La misma idea puede expresarse por llamada, correo o chat. Elige el canal que más conecta con cada perfil.
Rompe con el “siempre se ha hecho así”: Cada generación aporta una perspectiva distinta. ¡Escúchalas!
Crea puentes, no muros: Fomenta el diálogo intergeneracional. Promueve proyectos donde convivan seniors y juniors, para mezclar sabiduría con innovación.
🌟 Liderar es comprender. Y comprender empieza por mirar a nuestro equipo con empatía, reconociendo que no todos somos iguales, pero sumamos.
📣 ¿Tú cómo adaptas tu liderazgo según la generación?
El feedback va mucho más allá de señalar errores: bien aplicado, es una herramienta estratégica para diversos objetivos:
Desarrollo profesional: Aclara oportunidades de mejora y consolida fortalezas.
Confianza y comunicación: Fomenta la transparencia y previene malos entendidos.
Motivación y compromiso: El reconocimiento genuino refuerza la autoestima y el sentido de pertenencia.
Cultura de crecimiento: Una retroalimentación habitual ayuda a construir equipos ágiles y adaptativos.
Dar feedback efectivo no significa juzgar, sino acompañar el desarrollo profesional, respetando la individualidad de cada persona.
2. ¿Qué es el método COIN y cómo aplicarlo? COIN es un acrónimo de cuatro pasos clave
a. Contexto (Context) Comienza describiendo el lugar y momento en que sucedió el hecho. Ejemplo: “En la reunión del lunes pasado con el equipo de marketing…” Este paso asegura que ambos estén alineados sobre la situación específica a tratar.
b. Observación (Observation) Expón solo lo que viste u oíste, sin juicios ni interpretaciones. Ejemplo: “Observé que presentaste las estadísticas trimestrales con gran detalle y claridad.” La objetividad evite malos entendidos y centrarse en hechos concretos.
c. Impacto (Impact) Describe el efecto de esa acción sobre el equipo, los resultados o el ambiente laboral. Ejemplo: “Esto permitió que todos entendieran mejor los resultados y ajustaran rápidamente las estrategias.” Así, la persona comprende el verdadero alcance de sus acciones.
d. Próximos pasos (Next steps) Propón una acción concreta o una meta para alcanzar. Ejemplo: “Sería útil mantener ese nivel de detalle e incluir un análisis por regiones en futuras presentaciones.”
Las recomendaciones claras convierten el feedback en motor de mejora continua.
¿Cómo aplico el método COIN?
Prepara tu mensaje: Reflexiona antes sobre lo que comunicarás. Sé concreto y positivo: Da ejemplos específicos y usa un lenguaje motivador. Invita al diálogo: Escucha la perspectiva del receptor, genera conversación y apertura. Usa COIN tanto para destacar logros como para proponer mejoras.
¡Veamos un ejemplo! Contexto: “En la presentación final del viernes…” Observación: “Presentaste el análisis de ventas con claridad y respondiste a todas las preguntas.” Impacto: “Esto generó confianza en el equipo y mejor entendimiento de objetivos.” Próximos pasos: “Sería valioso que siguieras usando ejemplos claros e incluyeras algún caso práctico para potenciar aún más la participación.”
¿Ventajas de aplicarlo? Aporta estructura y elimina ambigüedad. Reduce reacciones defensivas y favorece el aprendizaje. Motiva el desarrollo profesional y la autogestión.
¿Conocías COIN? ¿Lo has aplicado alguna vez? ¡Me encantaría conocer tu experiencia en los comentarios!
Sabemos perfectamente qué hay que hacer. Y aún así… no lo hacemos. ¿Por qué?
Porque estas habilidades no se aprenden leyendo una lista. Se construyen en el cerebro. Literalmente.
La neurociencia lleva décadas diciéndonos algo que las empresas todavía no han integrado del todo: las llamadas «habilidades blandas» —escucha activa, empatía, resiliencia, gestión del tiempo, liderazgo…— tienen una base neurológica concreta.
Cuando alguien interrumpe constantemente en una reunión, no es porque sea maleducado. Probablemente su sistema nervioso está en modo reactivo, dominado por la amígdala, y su corteza prefrontal —la que regula el autocontrol y la escucha real— no está suficientemente activada.
Cuando alguien procrastina hasta que el plazo es imposible, no es vagancia. Es que su cerebro está evitando el malestar anticipado que genera la tarea.
Cuando un líder microgestiona en lugar de empoderar, su sistema de amenaza está trabajando más fuerte que su sistema de confianza.
No digo esto para justificar conductas. Lo digo para entender desde dónde hay que trabajarlas.
Recordemos que el cerebro no aprende ni se regula bajo amenaza sostenida. Lo que aprende… es a sobrevivir.
Entonces, ¿por dónde se empieza si quieres aplicar esto de verdad? 💡
1️⃣ Deja de formar habilidades con charlas de una hora. El aprendizaje que cambia conductas necesita práctica repetida, feedback real y un entorno seguro para equivocarse.
2️⃣ Trabaja el autoconocimiento antes que las técnicas. Un líder que no sabe cuándo se activa su sistema de amenaza no puede gestionarse, por mucho que sepa el concepto de «escucha activa».
3️⃣ Diseña espacios donde estas habilidades se usen, no solo se evalúen. La colaboración real no se aprende en un taller de teambuilding de viernes.
4️⃣ Normaliza el error como parte del aprendizaje. El cerebro consolida lo que practica en seguridad, no lo que hace bajo miedo al juicio.
5️⃣ Mide el clima emocional del equipo con la misma seriedad que mides los KPIs. Lo que no se mide, no se gestiona.
Las habilidades blandas son, en realidad, las habilidades más complejas que existen.
Porque requieren lo más difícil: cambiarnos a nosotros mismos.
Y eso solo ocurre cuando hay intención, práctica sostenida y un entorno que lo hace posible.
El problema no es que la gente no quiera desarrollarlas. El problema es que muchas organizaciones esperan resultados sin invertir en las condiciones que los generan.
Te pregunto:
¿Cuál de estas 8 habilidades crees que es la más descuidada en el día a día de tu organización… y cuál es la que más se exige sin apoyo real para desarrollarla? Me encantará leer tu respuesta.
El sector de las VTC se encuentra en pleno proceso de transformación para derribar sesgos de género y atraer talento a un entorno tradicionalmente masculinizado.
¡Dale al play y no te pierdas la entrevista completa a Laura Díaz, directora de RRHH de Vecttor!
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