¿O prefieres alguien no tan sobresaliente pero que es de fiar… ?

Simon Sinek plantea esta pregunta incómoda sobre los equipos.

En una reflexión sobre los Navy SEALs, cuenta que, al valorar a sus compañeros, la confianza puede pesar más que el rendimiento individual. No porque el talento no importe. Importa mucho. Pero un equipo no funciona como una suma de currículos: funciona cuando las personas pueden contar unas con otras, especialmente bajo presión. 🤝

En cualquier equipo hay momentos de incertidumbre, errores, decisiones difíciles y conversaciones que no siempre son cómodas. En esos momentos, la confianza no es un concepto bonito para poner en una presentación: se nota en lo que hacemos y en cómo tratamos a los demás.

En esa lección, comenta la ecuación atribuida a David Maister: credibilidad, fiabilidad y cercanía, divididas por la autoorientación.

✅ Credibilidad: decir la verdad, reconocer los límites y no fingir que tenemos todas las respuestas.

✅ Fiabilidad: cumplir los compromisos y avisar cuando no vamos a poder hacerlo.

🗣️ Cercanía: escuchar sin ridiculizar, preguntar antes de juzgar y poder hablar de los errores.

🧭 Menos autoorientación: dejar espacio a otras perspectivas y al objetivo compartido.

También pone foco en la matriz de seguridad psicológica de Amy Edmondson que añade otra pieza: la exigencia y la seguridad para hablar no son opuestas.

Cuando hay mucha exigencia y poca seguridad, puede aparecer la ansiedad: se esconden dudas, se evitan los desacuerdos y los errores se comunican tarde.

Cuando existe seguridad para expresarse y, a la vez, un nivel alto de exigencia, el equipo puede aprender y buscar mejores resultados. Eso no significa rebajar los estándares ni evitar conversaciones difíciles. Significa poder tenerlas sin que la persona que plantea un problema quede señalada por hacerlo.

La confianza también consiste en saber que se puede pedir ayuda, reconocer un fallo o discrepar sin perder el respeto del equipo.

Por eso, más que preguntarnos quién es la persona más brillante de la sala, quizá conviene observar cómo contribuye cada uno a que los demás puedan hacer bien su trabajo.

¿Cumplimos lo que acordamos?

¿Reparamos el daño cuando nos equivocamos?

¿Escuchamos de verdad una opinión distinta?

¿Exigimos resultados sin castigar la honestidad?

La confianza se construye en esas conductas pequeñas y repetidas. Y también se erosiona cuando prometemos y no cumplimos, cuando culpamos antes de entender o cuando confundimos la exigencia con el miedo.

El rendimiento importa. Pero para sostenerlo en equipo necesitamos algo más que talento: necesitamos poder contar unos con otros.

Una pregunta para llevar a tu equipo esta semana: ¿Qué comportamiento cotidiano está reforzando la confianza y cuál la está debilitando?

Carmen de la Peña

No conozco a nadie con preparación, talento y autoconfianza que se quede más de dos años en una empresa donde crecer exige renunciar a tener criterio.

Hoy en día, las organizaciones sufren para fidelizar talento porque siguen gestionando personas como si fueran meros subordinados. Ese estilo de «mando y control» funcionaba en la España del siglo pasado, cuando el analfabetismo era alto y la máxima aspiración era tener un empleo para alimentar a la familia. Pero el mundo ha cambiado.

Los jóvenes hoy están sobradamente preparados. No van a subyugarse ante jefes que no consideran un modelo a seguir. Además, el antiguo contrato social está roto y la promesa de «esfuérzate para el amo y a cambio te dejaremos jugar a ser clase media» ya no se convence a nadie. El acceso a la vivienda y la estabilidad son hoy metas casi inalcanzables para las nuevas generaciones.

Aun así, muchas empresas siguen operando como hace 40 años, esperando que la juventud actúe con la sumisión de aquellos trabajadores que emigraban del campo a la ciudad. Pero hay una diferencia clave. Aquellos padres se sacrificaron para pagar los estudios de sus hijos. Y esos hijos, con más formación y criterio, han decidido que no van a pasar por el mismo aro. Especialmente porque, tras ver a sus padres y jefes dejarse la vida en el trabajo, no consideran que esa sea la vía para ser más feliz.

El talento actual no cambia su dignidad por una falsa promesa de estabilidad. Prefiere el riesgo del cambio antes que marchitarse en organizaciones disfuncionales que premian la obediencia sobre el talento y valor aportado. Lo de sacrificar la vida por un trabajo ha dejado de ser virtud. Hoy se considera falta de inteligencia.

Las empresas que no entiendan que hoy el talento elige dónde brillar, y que el respeto se gana con liderazgo y no con jerarquía, se quedarán solas, preguntándose con nostalgia ciega por qué «los jóvenes ya no quieren trabajar».

Si lideras el área de RRHH y quieres saber cómo evolucionar vuestro estilo de liderazgo y cultura, para dejar de sufrir a la hora de atraer, desarrollar y fidelizar talento, visita www.humanizersacademy.com o escríbenos a contacto@humanizersacademy.com

𝗥𝗘𝗡𝗗𝗜𝗥 𝗠𝗔́𝗦 𝗡𝗢 𝗦𝗜𝗘𝗠𝗣𝗥𝗘 𝗦𝗜𝗚𝗡𝗜𝗙𝗜𝗖𝗔 𝗛𝗔𝗖𝗘𝗥 𝗠𝗔́𝗦

A veces significa mejorar un poco cada día. Tener claro para qué haces lo que haces. Cuidar el oficio. Practicar lo importante. Dejar espacio para pensar. Apoyarte en personas que comparten tus valores. Y simplificar.

Hoy te puedo compartir siete principios japoneses que pueden ayudarnos a mirar el rendimiento desde otro lugar:

💡 Kaizen: mejorar de forma continua, sin esperar a que todo cambie de golpe. A veces, detectar un pequeño obstáculo y corregirlo ya hace que el trabajo sea más claro y llevadero.

💡 Ikigai: encontrar sentido en lo que hacemos y entender qué nos mueve. Necesitamos preguntarnos qué valor tiene nuestro trabajo, a quién ayuda y qué parte de él conecta con aquello que consideramos importante.

💡 Shokunin: trabajar con cuidado y dedicación, atendiendo a la calidad. Se trata de hacer las cosas con atención y respeto por el resultado, sin confundir ir rápido con hacerlo bien.

💡 Kata: convertir las buenas prácticas en rutinas que sostengan el trabajo. Pero siempre debería estar al servicio de la persona y del objetivo, no convertirse en una norma que seguimos aunque ya no tenga sentido.

💡 Ma: reconocer que el silencio, el descanso y los espacios vacíos también tienen valor. Sin momentos para recuperar energía, revisar prioridades o simplemente pensar, es fácil acabar respondiendo a todo sin decidir qué merece realmente nuestra atención.

💡 Moai: contar con una red de apoyo y confianza. Tener cerca a personas con quienes compartir dudas, pedir perspectiva o hablar con honestidad puede ayudarnos a sostener el trabajo, especialmente en momentos exigentes.

💡 Kansō: quitar lo que sobra para concentrar la energía en lo esencial. Simplificar es revisar qué aporta valor, qué se ha quedado por inercia y qué podemos dejar de hacer para dedicar mejor nuestros recursos.

No son una fórmula mágica ni una receta que sirva igual para todo el mundo. Son ideas que invitan a hacer mejores preguntas.

🤔 ¿Estoy mejorando o solo acumulando tareas?

🤔 ¿Tengo claro qué aporta sentido a mi trabajo?

🤔 ¿Estoy cuidando la calidad o únicamente la velocidad?

🤔 ¿He reservado espacio para parar y pensar?

🤔 ¿Con quién puedo contar cuando las cosas se complican?

🤔 ¿Hay algo que sigo haciendo solo porque siempre se ha hecho así?

En muchas organizaciones se habla del rendimiento como si dependiera únicamente del esfuerzo individual. Pero el entorno también cuenta: las prioridades, los tiempos, la autonomía, las relaciones y la posibilidad real de recuperarse. Una rutina puede ayudar a trabajar mejor, pero no arregla una carga imposible.

Quizá la pregunta no sea cómo exprimir un poco más cada jornada.

Quizá sea cómo crear condiciones para que el trabajo dé buenos resultados sin llevarse por delante la salud.

De estos siete principios, ¿Cuál te vendría mejor tener más presente en tu forma de trabajar?

Carmen de la Peña